Managed Service Column ＜システム運用コラム＞【第３回】ナレッジ共有を「やって終わり」にしない｜属人化を防ぐ3ステップの仕組み化

本コラムは全4回シリーズです。
伴走型支援やナレッジ共有の定着について解説します。

手順書があっても「あの人」に頼る状態から抜け出す、運用定着の実践ガイド

手順書や Wiki を整備しているにもかかわらず、深夜のアラートやリリース後の障害が発生すると、結局は「詳しい担当者」に判断が集中する――こうした状況はないでしょうか。

属人化を解消したいと思っていても、日々の障害対応や問い合わせを止めるわけにはいかず、ナレッジの整理や見直しまで手が回らない現場も少なくありません。その結果、せっかく作った資料が次第に使われなくなり、また経験者に頼る状態へ戻ってしまいます。

では、通常の運用を続けながら、ナレッジ共有を定着させるには何から始めればよいのでしょうか。

本記事では、ナレッジ共有が定着しない構造を整理したうえで、運用を止めずに実践できる 3 つのステップと、自社だけで進める場合・外部の知見を活用する場合の考え方を解説します。

1. ナレッジ共有は「作ること」ではなく「回すこと」が重要

手順書やインシデント記録を整備しても、特定の担当者に問い合わせが集中する状態は、ナレッジの量だけを増やしても解消しにくいものです。作成したナレッジを実際の対応で利用し、そこで見つかった不足や環境の変化を反映することで、現場で継続的に役立つ情報として維持できます。

「作って終わり」ではナレッジ共有は定着しない

ナレッジの作成は、期限と担当者を決めれば一時的な取り組みとして進めやすくなります。一方、作成後に「誰が、どのタイミングで、何を更新するのか」まで決められていなければ、継続的な運用にはつながりません。日々の障害対応や問い合わせ対応が優先されるなか、更新は「余裕があるときに行う作業」となり、次第に後回しになりがちです。

その結果、手順書に記載された構成や設定が実際の環境と合わなくなり、現場では「資料を探すより、詳しい担当者に聞いたほうが早い」と判断されるようになります。こうした状況は担当者の意識の問題ではなく、ナレッジの利用と更新が日常業務の流れに組み込まれていないことが原因です。

ナレッジは「作成→利用→更新」が回って初めて価値を生む

＜ナレッジ共有のサイクル＞

作成時点で、あらゆる障害や例外に対応できるナレッジを完成させることは困難です。実際の対応で使うことで、説明が不足している箇所、判断に迷う条件、現在の環境と異なる記述などが明らかになります。そこで得られた気づきを追記し、不要になった情報を削除することで、次に対応する担当者がより迷わず行動できるようになります。

つまり、ナレッジ共有で重要なのは、完成度の高い資料を一度作ることではなく、作成・利用・更新のサイクルを日々の運用の中で回し続けることです。

このサイクルを回すには、最初からすべてのナレッジを整備する必要はありません。まずは属人化の影響が大きい業務を選び、経験者の判断をほかの担当者が使える形に整え、実際の対応で試しながら更新する流れをつくることが重要です。

次章では、このサイクルを日々の運用に組み込む方法を、 3 つのステップに分けて解説します。

2. ナレッジ共有を「回せる仕組み」にするための3ステップ

ナレッジ共有のサイクルを定着させるのに、既存の手順書をすべて見直したり、新しいツールを導入したりする必要はありません。重要なのは、属人化の影響が大きい業務から対象を絞り、経験者が持つ判断を言語化し、ほかの担当者が使える形に整え、実際の対応を通じて更新する流れをつくることです。

これは、前章で紹介した「作成→利用→更新」のサイクルを、日々の運用の中で回せるようにするための取り組みです。

ここでは、個人の経験や知識を組織で共有・活用する SECI モデルの考え方を参考に、 3 つのステップに整理して紹介します。

最初から完成度の高い仕組みを目指すのではなく、小さく始めて改善を重ねることが、日々の運用を止めずにナレッジ共有を定着させるポイントです。

※参考：野中郁次郎「企業の知識ベース理論の構想」『組織科学』36巻1号、2002年｜J-STAGE

＜SECIモデルを運用現場へ落とし込んだ「ナレッジ共有3ステップ」＞

Step1：属人化している業務と判断を洗い出す

最初に行うのは、手順書に書かれていない判断や、特定の担当者だけが対応できる業務を洗い出すことです。

対象を探す際は、直近のインシデントや問い合わせ履歴を確認し、対応者が同じ人物に偏っている案件、復旧までに時間がかかった案件、手順書を見ても判断できなかった案件に着目するとよいでしょう。

すべての業務を対象にすると整理だけで時間を使ってしまうため、最初は影響度や発生頻度の高い数件に絞るのが現実的です。

対象を決めたら、ヒアリングの前に「発生した事象」「確認した情報」「実施した対応」「判断の根拠」などを記入する共通のヒアリングシートを用意します。

チケットやチャットの履歴、既存の手順書から確認できる内容は事前に転記しておきます。

ヒアリングでは、その項目に沿って対応を振り返りながら、「最初に何を確認したか」「なぜその判断をしたか」「どの条件でエスカレーションしたか」など、記録だけでは分からない判断理由や例外条件などを中心に、経験者の判断を具体的に掘り下げます。属人化しているのは作業手順そのものではなく、状況に応じた判断基準や運用方針である場合が多いためです。

たとえば「 CPU 使用率を確認する」と記録するだけでは、どの程度の上昇を問題とみなすのか、ほかの指標とどう組み合わせるのかまでは伝わりません。数値だけで一律に判断できない場合も、確認した項目や判断の順序、判断に迷った条件を残せば、次の担当者が同じ考え方をたどりやすくなります。

Step2：記録した内容を、ほかの担当者が使える状態にする

Step2 では、 Step1 で記録した内容をナレッジの原型として使い、必要な情報が不足していないか、ほかの担当者が確認や判断を進められるかを検証します。

目指すのは、詳しい担当者が不在でも、別の担当者が記録を参照して一次対応を進め、必要な場面で適切にエスカレーションできる状態です。別の担当者に記録を見てもらい、判断に迷った箇所や理解できなかった表現があれば、その部分だけを経験者に確認して補います。

あわせて、対象システム、事象の種類、緊急度など、現場が検索するときに使う最低限の分類情報を付与します。分類項目を増やしすぎると登録や更新の負担が高まるため、運用開始時は必要なものに絞りましょう。

手順書、チケット、チャットなどに情報が分散している場合は、すべてを一度に移行するのではなく、まずは保存先と参照方法を整理し、必要な情報へたどり着ける共通の入口を設ける方法も有効です。

完成条件は「詳しい担当者が読んで正しいと判断した状態」ではなく、「別の担当者が記録を見て一次対応を再現できた状態」と定義すると、実用性を確認しやすくなります。

Step3：運用の中で利用しながら更新し続ける

ナレッジを定着させるうえで最も重要なのは、更新を担当者の自主性や時間的な余裕に任せないことです。

たとえば、インシデント対応の完了条件に、既存ナレッジの確認と必要に応じた追記・修正を含めます。対応が終了した時点で記録も見直す流れにすれば、後日まとめて更新しようとして忘れる事態を防げるでしょう。

実際に使った担当者には「手順どおりに進められたか」「判断に迷った箇所はなかったか」「現在の環境と異なる記述はなかったか」を確認してもらいます。判断を伴わない軽微な修正はその場で直せるようにし、判断に迷う場合や権限がない場合は、コメントや修正依頼を残せるようにして、気づきを滞留させない仕組みを整えることが重要です。そこで見つかった不足を反映すれば、ナレッジは現場の実態に合わせて少しずつ改善されます。

あわせて、月次など無理なく継続できる頻度でレビューの場を設け、再発した案件や対応に時間がかかった案件を優先的に確認しましょう。レビューでは、文章表現を細かく整えることよりも、判断材料が不足していないか、不要になった情報が残っていないか、監視設定や運用フロー自体を見直す必要がないかを確認します。

この 3 ステップが回り始めると、ナレッジは保管するだけの資料から、対応のたびに改善される運用資産へと変わります。まずは特定の経験者に対応が集中している案件を選び、別の担当者が一次対応を再現できる状態を 1 つつくることが、無理なく仕組み化を始める第一歩です。

3. 自社だけで進める場合に陥りやすい失敗

ナレッジ共有は、手順書を作成しただけでは定着しません。作成した情報を実際の対応で利用し、そこで得た気づきを更新へ反映するところまで日常業務に組み込む必要があります。

ここでは、自社でナレッジ共有を仕組み化する際に注意したい代表的な失敗を 3 つ紹介します。

失敗①：ナレッジを作ることが目的になる

手順書や対応記録を作成した時点で、取り組みが完了してしまうパターンです。

ナレッジ整備を期限付きのプロジェクトとして進めると、作成件数や期日の遵守ばかりが成果として見なされがちです。作成件数だけを目標に追ってしまうと、「誰が、どの場面で利用するのか」「利用時の気づきをどのように更新へ反映するのか」が設計されないまま、作成自体が目的化する可能性があります。

また、最初からあらゆるケースを網羅しようとすると作成に時間がかかり、実際の対応で試す段階までなかなか進みません。完成度を追求するよりも、まずは対象を絞って作成し、別の担当者が一次対応に利用できる状態を目指すことが重要です。

作成件数だけでなく「実際の対応で利用されたか」「利用後に不足が更新されたか」までを確認指標とすることで、作って終わりになる事態を防げます。

失敗②：経験者の協力を得られず、判断基準を引き出せない

特定の業務に詳しい経験者は日々の対応でも頼られやすく、ナレッジ整備に割く時間を確保できないケースが多々あります。また、取り組みの目的が十分に共有されていないと、「自分の負担が増えるだけ」と受け取られ、協力を得にくくなるおそれもあるでしょう。

協力を得るには、ナレッジ共有が進むことで問い合わせや緊急対応が減り、結果として経験者自身の負担軽減につながるメリットを丁寧に伝える必要があります。

あわせて、責任者が組織として取り組むべき活動である旨をトップダウンで示し、ヒアリングやレビューの時間を正規の業務として確保することが重要です。

その際、経験者に一から文書を作成してもらうのではなく、既存の記録を事前に整理したうえで、判断理由や例外条件に絞って確認を進めるとよいでしょう。こうした進め方により、経験者の負担を抑えながら必要な知見を効率的に引き出せます。

失敗③：運用ルールを細かくしすぎ、現場の負担が増える

仕組みを整えようとするあまり運用負荷が高まり、結果として利用されなくなるパターンです。

入力項目が多い、分類が複雑すぎる、更新のたびに複数人の承認が必要になるといった状態では、記録や更新そのものが現場の負担になります。その結果、「記録する時間がない」「探すより経験者に聞いたほうが早い」と判断され、せっかく整えた仕組みが使われなくなってしまいます。

ナレッジ共有では、仕組みを精緻にすることよりも、現場が無理なく利用・更新を続けられる状態をつくることが重要です。

このように、ナレッジ共有を定着させるには、単にルールを作るだけでなく、取り組みの目的、経験者が協力しやすい体制、現場が継続できる運用負荷をあわせて設計する必要があります。

4. 自社だけで回し続けることが難しい場合は外部支援も選択肢となる

3 つの失敗に共通する根本的な原因は、日々の運用を続けながらナレッジ共有の仕組みを設計し、経験者の時間を確保して定着させるだけの社内リソースが不足していることにあります。

また、障害原因の分析や改善施策の優先順位付けには、専門的な知見が求められる場面も少なくありません。障害対応のたびに仕組みづくりが中断する場合や、手順書の整備・改善施策の推進が停滞している場合は、外部の知見を取り入れながら改善を進めるアプローチも有効な選択肢です。

伴走型運用サービスを活用すれば、外部の専門家が社内の運用チームに加わり、現状の課題整理や意思決定に必要な情報の提示、手順書・運用フローの整備、障害原因の分析、再発防止策の検討・実行などを幅広くサポートしてくれます。社内担当者と外部の専門家が共通の課題認識を持ち、実際の運用を通じて改善を重ねることで、実践的な判断力や対応ノウハウが自然と組織内に蓄積されていくでしょう。

どの業務を優先し、どの水準を目指すかといった最終的な判断は自社で担いながら、専門家から判断材料や技術的な助言を得ることで、日々の運用を止めずに改善サイクルを回し続けられます。

ナレッジ共有を一時的な整備で終わらせず、利用と更新を継続できる仕組みに変えるには、自社が主体性を保ちつつ外部の専門家と適切に役割を分担し、将来的な運用の自走を見据えて進めていくことが重要です。

5. まとめ

ナレッジ共有で重要なのは、手順書を増やすことではなく、作成・利用・更新のサイクルを日々の運用に組み込むことです。

まずは特定の担当者に対応が集中している業務を絞り、判断の根拠を言語化し、実際の対応で使いながら改善していくことが第一歩となります。

日常業務と並行して仕組みを維持し続けるのが難しい場合は、どの業務を優先するかといった方針決定は自社で担いながら、外部の専門家と協働して進める方法も有効です。

伴走型運用サービス「 OPS-AID Works 」は、専門家が運用チームに加わり、課題整理や意思決定の支援、手順書・運用フローの整備、内製化支援、改善策の検討・実行を継続的に支援します。

判断基準やノウハウを自社に蓄積しながら、将来的に自走できる運用体制を目指す場合は、選択肢の一つとして以下の資料をご覧ください。

自社の運用課題をどこから整理すべきか、属人化解消やナレッジ共有の仕組みづくりをどのように進めるべきかお悩みの場合は、アールワークスにお気軽にご相談ください。

Tag： OPS-AID Works

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